【文／廖志德】

　　創(chuàng)新產(chǎn)品經(jīng)常不是事先規(guī)劃可以得知的，對(duì)于意料之外的成功，我們要保持開放接納的態(tài)度善加運(yùn)用，才能不負(fù)上天賜與的好運(yùn)道。

　　每年春節(jié)大陸騰訊高管都有發(fā)紅包的習(xí)慣，2萬多名員工，準(zhǔn)備起來可是煞費(fèi)苦心，2013年11月，在騰訊內(nèi)部召開的一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴會(huì)議里，開發(fā)人員建議將實(shí)體大量紅包改為在微信(WeChat)上面發(fā)放，沒想到這個(gè)原本只是公司內(nèi)部搶紅包的小活動(dòng)，后來會(huì)成為騰訊相當(dāng)關(guān)鍵的殺手級(jí)應(yīng)用。

　　2015年的除夕夜，紅包搖一搖的總次數(shù)有110億次，最高峰達(dá)到1秒鐘1,400萬次，每分鐘紅包收發(fā)達(dá)10.1億次，這個(gè)數(shù)字是2014年除夕夜的4百倍。

　　面對(duì)2014年突如其來的大成功，微信紅包的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人吳毅在微博上面這幺說：「昨晚忙微信紅包，沒空刷微博，早上起來發(fā)現(xiàn)議論紛紛，一些關(guān)于微信紅包的夸大傳聞和數(shù)字，實(shí)在讓我目瞪口呆。微信新年紅包其實(shí)是小團(tuán)隊(duì)10來天的順手之作，我們的目的只是希望能為新年添加一些好友互動(dòng)的氣氛和發(fā)紅包的樂趣。時(shí)間緊迫，很多細(xì)節(jié)未優(yōu)化好，希望試用的朋友包涵，我們會(huì)繼續(xù)努力改進(jìn)?！?/p>

　　隨手之作，隨意成功，此時(shí)可不能隨便因應(yīng)，否則這個(gè)成功機(jī)運(yùn)很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)者所掠奪，開創(chuàng)新局者的漫不經(jīng)心，使得跟隨者有可能迅速找到對(duì)應(yīng)之策，扳回一成。對(duì)于小團(tuán)體的奇襲成功，千萬要記得調(diào)動(dòng)大部隊(duì)及大資源來擴(kuò)大戰(zhàn)果，否則風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，好運(yùn)氣可能很快就會(huì)落到別人手上。

小團(tuán)隊(duì)與大部隊(duì)連動(dòng)出擊

　　在微信紅包滿天飛舞的帶動(dòng)之下，騰訊微信支付有了與阿里巴巴支付寶相抗衡的底氣，有了分裂半壁江山的態(tài)勢(shì)，移動(dòng)支付在中國(guó)本來支付寶是獨(dú)大的，沒有人可以與之相抗衡。騰訊藉由紅包這個(gè)載體，一邊連結(jié)人脈，一邊連結(jié)錢脈，巧妙地貫穿人與錢的任督二脈，贏得與阿里巴巴競(jìng)逐市場(chǎng)霸主地位的契機(jī)。2014年，微信紅包偷襲成功，阿里巴巴算是夜半被劫營(yíng)，驚呆了，此役形同被奪去防堵強(qiáng)敵的關(guān)中要塞。2015年春節(jié)，阿里巴巴有了防備，一時(shí)間雙方主帥強(qiáng)力動(dòng)員、備好人馬與糧草，展開一場(chǎng)顧客歡天喜地的紅包大戰(zhàn)。

　　緊接著的兩年，阿里巴巴都投入大量的資源與騰訊競(jìng)爭(zhēng)，展望未來幾年，每一年開春的紅包大戰(zhàn)都會(huì)有好戲上場(chǎng)。2015年，支付寶協(xié)同品牌廠商發(fā)出6億人民幣的紅包，其中現(xiàn)金超過1.56億人民幣，購(gòu)物消費(fèi)紅包約為4.3億人民幣，面對(duì)阿里巴巴的大軍壓境，騰訊除了採(cǎi)取同樣的聯(lián)軍作戰(zhàn)模式，發(fā)出超過5億人民幣的現(xiàn)金紅包（單個(gè)最大的紅包4,999元人民幣），以及30億人民幣的優(yōu)惠券紅包，另一方面則通過央視春晚宣布全國(guó)同步搶紅包的大活動(dòng)，使得氣氛Hi翻五湖四海。2016年，阿里巴巴砸下2.69億人民幣的高額廣告費(fèi)擠掉騰訊，成為央視春晚發(fā)紅包的獨(dú)家合作伙伴，除夕當(dāng)天光是5分鐘就達(dá)到677億次互動(dòng)，累計(jì)總互動(dòng)是1,808億次，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把騰訊創(chuàng)下的110億次紀(jì)錄拋在后頭。

　　一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的順手之作，竟然可以震撼中國(guó)移動(dòng)支付的市場(chǎng)板塊，引動(dòng)阿里巴巴的馬云御駕親征，要求管理團(tuán)隊(duì)2014年春節(jié)提前3天回公司上班，馬云充滿無奈的指出：「一夜之間，各界都認(rèn)為支付寶體系會(huì)被微信紅包全面超越。此次珍珠港偷襲計(jì)劃執(zhí)行完美。幸好春節(jié)很快過去，后面的日子還很長(zhǎng)，但確實(shí)讓我們教訓(xùn)深刻?！?/p>

　　紅包炸醒馬云，騰訊CEO馬化騰恐怕也被這「順手之作」嚇了一跳，未來好幾年這兩位馬領(lǐng)導(dǎo)恐怕遇到春節(jié)都不好過，農(nóng)曆新年，是全球華人歡度團(tuán)圓的日子，現(xiàn)在同時(shí)是支付寶和微信支付兩名選手每年一度較量的好日子，身為執(zhí)行教練的馬云與馬化騰當(dāng)然不能閑著，賽前準(zhǔn)備、賽中指導(dǎo)、賽后檢討可是必要的功課，就這3年紅包大戰(zhàn)的整體成績(jī)而言，騰訊是小勝有所得，不過阿里巴巴回?fù)舻乃俣燃傲Φ缹?shí)在不容小覷。

　　創(chuàng)新往往來自小團(tuán)隊(duì)的新思維，新思維造就新未來，騰訊的成功就在于允許小團(tuán)隊(duì)擁有靈活進(jìn)行試驗(yàn)的空間，一旦取得成功的戰(zhàn)果，后面的人馬及資源就會(huì)快速的跟進(jìn)，否則面對(duì)阿里巴巴如此善于調(diào)整步伐、快速反擊的太極高手，騰訊或許可以成功的偷襲一次，接著如果不能氣沉丹田、扎穩(wěn)腳步、重拳迎戰(zhàn)，后續(xù)恐怕只有一路挨打的份。

大創(chuàng)新開始是不起眼的小點(diǎn)子

　　拳王阿里有2個(gè)特質(zhì)，腳步靈活、華麗如飛舞的蝴蝶；出拳厚重，穩(wěn)健如怒吼的大金剛，行動(dòng)輕盈者出拳通常無力，穩(wěn)如泰山者通常遲緩，能夠同時(shí)具備兩種矛盾的特質(zhì)相當(dāng)不容易。創(chuàng)新贏家的致勝訣竅是融合靈活與厚重的資源組合，同步展現(xiàn)快速回應(yīng)與體量巨大的行動(dòng)能量。

　　小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是靈活有彈性，但是缺乏強(qiáng)大的資源與力量，大企業(yè)的好處是擁有豐厚的財(cái)務(wù)及人員后盾，但是往往回應(yīng)市場(chǎng)的速度緩慢。小是左手，大是右手，能夠左右開弓的創(chuàng)新戰(zhàn)隊(duì)比較有機(jī)會(huì)在市場(chǎng)上脫穎而出。

　　創(chuàng)新求勝的秘密就在于整合小團(tuán)隊(duì)及大組織的個(gè)別優(yōu)勢(shì)，兩種不同的創(chuàng)新力量有可能同屬一家公司，例如：微信紅包就是騰訊子公司財(cái)付通的新產(chǎn)品、新嘗試，不同的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)更有可能分屬不同的公司，經(jīng)由連結(jié)、聯(lián)盟、代工、合併、創(chuàng)投等手段，可以將不同的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)與技能融合在一起和諧運(yùn)作。

　　貝寶(PayPal)這個(gè)初創(chuàng)時(shí)的小團(tuán)隊(duì)，就是靠著創(chuàng)投的大資源才有機(jī)會(huì)變身為移動(dòng)支付的領(lǐng)導(dǎo)廠商，如果沒有龐大資金的挹注，體質(zhì)薄弱的小企業(yè)是很難度過經(jīng)濟(jì)寒冬的，PayPal取類似發(fā)紅包的行銷策略，贏來巨大的用戶基數(shù)，然后從顧客的交易中收取小額的手續(xù)費(fèi)。

　　1999年秋天，PayPal的電子郵件支付系統(tǒng)運(yùn)行良好便捷，但是使用者增長(zhǎng)的速度太慢，在營(yíng)運(yùn)成本不斷往上升高的情況下，PayPal至少要有1百萬名用戶才能維持下去，在苦無對(duì)策之際，他們決定付錢獎(jiǎng)勵(lì)注冊(cè)的客戶，只要加入就能得到10美元，這個(gè)策略果然奏效，貝寶的使用者從此呈幾何級(jí)數(shù)快速增加。時(shí)至今日，撒錢吸引消費(fèi)者注冊(cè)成為使用者幾乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)的慣例，共享經(jīng)濟(jì)的標(biāo)竿企業(yè)「優(yōu)步」(Uber)同樣靠著補(bǔ)貼司機(jī)的方式高速成長(zhǎng)，說穿了紅包大戰(zhàn)就是補(bǔ)貼大戰(zhàn)的新形態(tài)玩法，網(wǎng)際網(wǎng)路的世界同樣遵循著進(jìn)化論的成長(zhǎng)原則。

　　完美風(fēng)暴剛開始只是一個(gè)小小的熱帶氣旋，超級(jí)強(qiáng)烈颱風(fēng)莫蘭蒂唯有不斷吸收來自熱帶海洋的能量，才有可能形成龐大的摧毀力量，熱帶漩渦的進(jìn)化需要能量，創(chuàng)新概念及產(chǎn)品的進(jìn)化同樣需要能量。颱風(fēng)表面看起來狂亂不受拘束，現(xiàn)實(shí)上颱風(fēng)的路徑大致上是可預(yù)測(cè)的，而且越是強(qiáng)烈颱風(fēng)它的颱風(fēng)眼越是明顯。企業(yè)追求創(chuàng)新也得遵循同樣的自然規(guī)律，要從小開始，要給能量，要有成長(zhǎng)的演化路徑，要有明確主題引導(dǎo)的颱風(fēng)眼。

　　千萬不要小看西太平洋的小氣旋，它有可能是百年難得一見的強(qiáng)烈大颱風(fēng)；千萬不要輕忽小人物的小點(diǎn)子，它有可能成就上千億美金的超級(jí)大市場(chǎng)。

　　但是人們往往缺乏眼光，不能從長(zhǎng)期演進(jìn)的角度來判斷事物后續(xù)的發(fā)展，尤其是瞬息萬變的自然及市場(chǎng)環(huán)境。誰知道有點(diǎn)黏有點(diǎn)不太黏的黏膠，后來有機(jī)會(huì)發(fā)展成1千億美金的巨型產(chǎn)業(yè)，Post-it的點(diǎn)子整整用了10年才成功上市；誰能預(yù)料到一個(gè)把客廳租給陌生人的笨點(diǎn)子，有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為3百億美金的大公司，目前估值已經(jīng)超越希爾頓酒店集團(tuán)，給一個(gè)不斷遭到創(chuàng)投拒絕的蠢點(diǎn)子10年光陰，成就今天Airbnb的光輝歲月。

自由與紀(jì)律均衡的創(chuàng)新活動(dòng)

　　想要在創(chuàng)新的領(lǐng)域有所成就，最重要的是不要輕視小點(diǎn)子與小團(tuán)隊(duì)，不要妄下定論，不要隨意封殺第一眼不太對(duì)盤的想法。給予相對(duì)寬放的空間很重要，給予長(zhǎng)期演化的時(shí)間很重要，如果3M沒有提供員工15％的自由時(shí)間，就沒有今天的便利貼。包容失敗，鼓勵(lì)創(chuàng)新，就有可能為公司帶來意料之外的大成功。

　　然而，自由不能是毫無限制的，管理不當(dāng)?shù)膭?chuàng)新活動(dòng)經(jīng)常為組織帶來負(fù)面的效應(yīng)：技術(shù)布局鬆散，產(chǎn)品組合混亂，整合作業(yè)破碎，決策行動(dòng)緩慢，最嚴(yán)重的問題是創(chuàng)新活動(dòng)與市場(chǎng)需求脫節(jié)?；煦绮皇鞘Э兀菑埩εc壓力的同步存在，是在不和諧的狀態(tài)下形成和諧，是在自由與紀(jì)律之間追求均衡。

　　狂亂不拘的創(chuàng)意氣旋，穩(wěn)固不動(dòng)的創(chuàng)新主軸，回應(yīng)市場(chǎng)的演化路徑，這是企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新求勝時(shí)必須遵守的3個(gè)基本原則。善于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)有時(shí)就像孫悟空，他們雖然擁有七十二變的超強(qiáng)動(dòng)能，但是缺點(diǎn)是不遵守組織規(guī)範(fàn)，自行其事，好奇心太強(qiáng)，無法專注于創(chuàng)新的取經(jīng)之路，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏缺乏緊迫性，造成研發(fā)資源的大量浪費(fèi)。

　　卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要有緊箍咒，但不要成為好壞不分的唐僧，管制不能太緊，也不能太鬆，要適度規(guī)範(fàn)過度氾濫的創(chuàng)新活動(dòng)，避免資源排擠的效應(yīng)，造成有前景的項(xiàng)目缺少足夠的人員及資金的支持，但是又不能管控得過于緊實(shí)，使負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新孫悟空綁手綁腳、畏首畏尾，無法積極實(shí)現(xiàn)個(gè)人的夢(mèng)想。至于如何拿捏真的沒有固定的答案，一方面要和市場(chǎng)需求進(jìn)行匹配，一方面要兼顧資源在產(chǎn)品組合上的合理分配，并且根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行隨時(shí)調(diào)整。

3大要件強(qiáng)健創(chuàng)新活動(dòng)

　　想要形成結(jié)構(gòu)強(qiáng)健的有益創(chuàng)新活動(dòng)，我們需要在變動(dòng)與穩(wěn)定、發(fā)散與收斂當(dāng)中追求適切的均衡，并且同步滿足下面3個(gè)基本要件：

1. 沒有變異就沒有創(chuàng)新，沒有引進(jìn)新的元素就不可能創(chuàng)造多元豐富的商業(yè)形態(tài)，組織要包容不同的想法，允許員工相當(dāng)大範(fàn)圍的自由發(fā)揮、嘗試與失敗，在矛盾辯論中激發(fā)出新的點(diǎn)子，在靈活彈性中設(shè)計(jì)出符合顧客需求的解決方案。

2. 然而，由于組織資源的有限性，進(jìn)行毫無秩序、永無止境的創(chuàng)意活動(dòng)是不可行的，這會(huì)使得公司陷入雜草亂生的無效率狀態(tài)，經(jīng)過一段時(shí)間的創(chuàng)意發(fā)散，經(jīng)理人要適時(shí)引導(dǎo)資源投入較具前景的創(chuàng)新原型，就像優(yōu)秀的農(nóng)夫往往善于選種及梳果一樣，同樣的企業(yè)也要選擇好的點(diǎn)子，摘除遠(yuǎn)離市場(chǎng)價(jià)值的創(chuàng)新活動(dòng)。

3. 因此，想要從事有成效的創(chuàng)新活動(dòng)，有時(shí)要狂亂不拘地進(jìn)行創(chuàng)意思考，有時(shí)卻要穩(wěn)住陣腳然后朝正確的方向前進(jìn)，創(chuàng)新是摸著石子過河，是一個(gè)不斷思辨的學(xué)習(xí)過程，允許員工對(duì)點(diǎn)子進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的探索，創(chuàng)新活動(dòng)必須和顧客一起演化，和競(jìng)爭(zhēng)者一起演化，與時(shí)俱進(jìn)的引進(jìn)新的元素與觀點(diǎn)，原先看起來不怎幺樣的點(diǎn)子會(huì)帶來耳目一新的驚艷。

　　回應(yīng)市場(chǎng)需求不代表完全聽從顧客的，而是要在有所變有所不變之間，滿足連顧客也沒有意識(shí)到的潛在需求，卓越企業(yè)總是在矛盾中追求均衡的發(fā)展。日本7-11就是這樣做的，他們?cè)趯?duì)便利性堅(jiān)持不變的同時(shí)，不斷引進(jìn)讓顧客感到期待和意外的驚喜提案，朝向新的角度推出令人意料之外的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　擁有相同的目標(biāo)很重要，但是摸索未來帶給消費(fèi)者新鮮感同等重要，為了創(chuàng)造前所未有的新價(jià)值，日本7-11前任董事長(zhǎng)鈴木敏文在總部設(shè)立一支被稱為「店舖創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)」的機(jī)動(dòng)部隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)由20至45歲的新人與中堅(jiān)干部組成，他們通過對(duì)各種不同事物的觀察，試著從中摸索出未來便利商店的圖像，店舖創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)擁有隨心所欲開發(fā)新產(chǎn)品的特權(quán)，鈴木敏文對(duì)公司管理層發(fā)出這樣的指示：「你們有任何想法也絕不能對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)說出口?！蛊淠康木褪且苊馐艿絺鹘y(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的影響，完全放手讓他們?nèi)?chuàng)造與過去截然不同的營(yíng)運(yùn)模式。

　　善于開創(chuàng)新局的領(lǐng)導(dǎo)者收放自如，面對(duì)如同孫悟空這樣的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，一方面要放寬對(duì)于他們的約束與管制，以擺脫過去經(jīng)驗(yàn)的影響與干預(yù)，一方面要要求他們用心聚焦于顧客價(jià)值上面，如此才能隨時(shí)、隨機(jī)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，同步滿足3大要件，形成創(chuàng)新的完美風(fēng)暴。（本文作者為國(guó)泰安創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師）

【完整內(nèi)容請(qǐng)見《能力雜誌》2016年10月號(hào)，非經(jīng)同意不得轉(zhuǎn)載、刊登】