與同種文化中達(dá)成協(xié)議相比，跨文化協(xié)議花費(fèi)的時(shí)間通常要多得多。麥當(dāng)勞花了將近10年的協(xié)商，才在莫斯科設(shè)立了第一家漢堡店；在中國(guó)開(kāi)設(shè)合資企業(yè)，平均需要進(jìn)行２年的談判；在拉丁美洲，談判延遲30分鐘或更久才正式開(kāi)始，是司空見(jiàn)慣的事；在中國(guó)和中東一樣，會(huì)有喝茶時(shí)間；在西班牙，你可以期待在晚餐時(shí)間大約是晚上９點(diǎn)或10點(diǎn)開(kāi)始談生意；而在日本，談判者極可能會(huì)不時(shí)回顧已討論過(guò)的主題。

　　在這些文化中，時(shí)間不是線性的，而是多元面向的、或是迂迴的，沒(méi)有起點(diǎn)或終點(diǎn)。他們關(guān)注的是此刻的情形及平衡問(wèn)題，諸如此類都是提供談判任務(wù)相關(guān)的資訊或問(wèn)題。德國(guó)人和美國(guó)人的時(shí)間觀念是單一面向的，他們注重未來(lái)，重視結(jié)構(gòu)，且一次只關(guān)注一個(gè)主題。他們偏愛(ài)線性邏輯和事件的先后順序，以及在指定時(shí)間內(nèi)談判論點(diǎn)的邏輯順序。相反的，拉丁美洲人總希望，能在同一時(shí)間討論多個(gè)話題；印度的談判者認(rèn)為，建立關(guān)係非常重要；與德國(guó)人、美國(guó)人及英國(guó)人相較，巴西人、泰國(guó)人、墨西哥人和西班牙人更注重關(guān)係的建立。

　　當(dāng)然，隨著世界各國(guó)的距離日漸縮小，我們也在逐漸適應(yīng)別人的習(xí)慣。然而，明智的談判者知道，對(duì)來(lái)自多元時(shí)間模式的人施加時(shí)間限制，或在與相信單一面向時(shí)間模式的人談判時(shí)缺乏順序邏輯感，都會(huì)造成麻煩。

建立彼此的信任感

　　談判中的拖延，并不完全是因?yàn)橥高^(guò)文化影響所形成的潛意識(shí)造成的，很多時(shí)候是由于策略。亞洲人拖延談判的原因有很多，包括：試探對(duì)方的意圖、投入程度、可靠度和耐性等。拖延可以被用來(lái)使對(duì)方感到不安，美國(guó)人就很容易對(duì)拖延感到不安，而且往往會(huì)為了讓談判重回常軌、或及時(shí)得出結(jié)論，而草率地做出更大的讓步。

　　除了亞洲人，愛(ài)爾蘭人也會(huì)運(yùn)用拖延戰(zhàn)術(shù)，在顧全面子的情況下中止交易。如果談判中出現(xiàn)拖延，或許談判的互動(dòng)者會(huì)退出談判，這可以避免雙方可能發(fā)生的惡言相向，雙方的關(guān)係也不會(huì)因此造成無(wú)法彌補(bǔ)的傷害，而往后的交易也就有可能不受影響。

　　拖延戰(zhàn)術(shù)在許多文化中，當(dāng)然也包括一些西方文化，被用來(lái)暗示興趣正在減退。印尼人就經(jīng)常使用延遲來(lái)避免承認(rèn)失敗，或是避免承認(rèn)無(wú)法滿足對(duì)方的期望。此外，決策者的人數(shù)及所需細(xì)節(jié)的數(shù)量，會(huì)影響談判時(shí)間的長(zhǎng)短。日本人總是需要許多人共同決策，美國(guó)的談判新手視這種情況是軟弱無(wú)能的表現(xiàn)。日本人也會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間，詳細(xì)詢問(wèn)細(xì)節(jié)問(wèn)題。中國(guó)人則通常會(huì)使用拖延，來(lái)避免成為第一個(gè)讓別人知道自己在想什幺的人。

　　在跨文化談判的討論中，必不可少的一個(gè)話題是「信任的價(jià)值」。所有社會(huì)都重視信任，但卻無(wú)法以同樣的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)一以貫之。美國(guó)人常常把責(zé)任理解為信任，比如在一切進(jìn)展順利時(shí)該誰(shuí)負(fù)責(zé)，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)又該由誰(shuí)負(fù)責(zé)。但是中國(guó)人不是這樣看待信任，這種「直言不諱」的規(guī)則，不適用在他們身上。事實(shí)上，他們認(rèn)為那些當(dāng)權(quán)者應(yīng)該免受責(zé)任的影響。

　　日本人則不樂(lè)意與傲慢、無(wú)禮、推卸責(zé)任，或在他們看來(lái)會(huì)公開(kāi)侮辱人的對(duì)手談生意。他們不會(huì)像西方人那樣，把私人和工作關(guān)係區(qū)分開(kāi)來(lái)視為理所當(dāng)然，如果覺(jué)得對(duì)方不重視直覺(jué)和友好關(guān)係，那就不能獲得他們的信任。對(duì)于馬???西亞人而言，信任意味著忠誠(chéng)、投入和友誼；韓國(guó)人致力于發(fā)展友善的關(guān)係；拉丁人喜歡和談判者建立私人的親密關(guān)係，這就是為什幺社交活動(dòng)對(duì)他們來(lái)說(shuō)那幺重要。

談判的４個(gè)主要過(guò)程

　　跨文化談判專家約翰? 格漢( J o h nGraham)提出，談判應(yīng)該包括下列4個(gè)主要過(guò)程：

　　1.非任務(wù)性試探。

　　2.與任務(wù)有關(guān)的資訊交流。

　　3.說(shuō)服、妥協(xié)。

　　4.讓步和協(xié)議。

　　非任務(wù)性試探是有關(guān)舒適度的建立，其中，信任是一項(xiàng)重要的構(gòu)成要素。

　　在這個(gè)階段，談判者期望了解彼此，即使他們?cè)谝酝恼勁泻蜕缃恢袑?duì)彼此已經(jīng)有所了解，這層關(guān)係的熟悉還是很重要的。

　　如果你的談判對(duì)手來(lái)自「集體主義文化」(collectivist culture)背景，那幺這個(gè)階段尤其重要。集體主義指的是：團(tuán)體成員間的團(tuán)結(jié)、忠誠(chéng)和相互依存關(guān)係非常緊密。集體文化的例子如：日本文化明確區(qū)分了內(nèi)集團(tuán)和外集團(tuán)，在集體主義文化中，通常會(huì)藉由禮貌原則來(lái)使沖突最小化。

　　而與此相對(duì)的就是「?jìng)€(gè)人主義文化」(individualist cultures)，在這種文化中，人們重視獨(dú)立性，也注重細(xì)節(jié)和控制。和個(gè)人主義相較，集體主義文化更喜歡在信任的基礎(chǔ)上，達(dá)成基本一致的意見(jiàn)。美國(guó)、英國(guó)、荷蘭、法國(guó)及北歐國(guó)家都是高度個(gè)人主義，拉丁美洲和亞洲則傾向于集體主義。各種文化對(duì)妥協(xié)的態(tài)度，顯示了其集體主義或個(gè)人主義傾向。對(duì)法國(guó)人而言，妥協(xié)往往被視為是對(duì)他們精心準(zhǔn)備的邏輯的一種侮蔑。如果正義和真理是站在他們那邊，為什幺要選擇折衷、放棄自己的立場(chǎng)呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，法國(guó)人會(huì)毫不含糊地回答：「我不要?！箤?duì)日本人來(lái)說(shuō)，妥協(xié)可能意味著不能實(shí)現(xiàn)團(tuán)體的統(tǒng)一意志，因此對(duì)他們而言，折衷就好像是為了達(dá)成協(xié)議而不顧其他伙伴的觀點(diǎn)，這種結(jié)果會(huì)讓很多人不高興。

深入了解互動(dòng)者的文化

　　美國(guó)人比較欣賞妥協(xié)對(duì)破除僵局的作用。義大利人對(duì)自己的彈性很自豪，西班牙人也一樣，但對(duì)西班牙人來(lái)說(shuō)，做出讓步必須有令人信服的理由，否則他們會(huì)認(rèn)為這不僅僅是在討論的問(wèn)題上做出了讓步，也損傷到尊嚴(yán)。在中東國(guó)家，妥協(xié)可能帶有屈服于對(duì)方的負(fù)面意義。集體主義文化本質(zhì)上并不排斥妥協(xié)，但在達(dá)成妥協(xié)的過(guò)程中，必須確信團(tuán)體所關(guān)心的問(wèn)題都被考慮到了，并確保這些談判不會(huì)讓他們失去面子，尤其是那些掌權(quán)者的顏面。這些都只是一些歸納想法，因此在運(yùn)用時(shí)必須謹(jǐn)慎小心?？缥幕勁姓咝枰钊肓私饣?dòng)者的文化、個(gè)人資訊，這樣才能更有效地推測(cè)在提議妥協(xié)時(shí)，對(duì)方可能產(chǎn)生的回應(yīng)方式。而對(duì)于信任的衡量，要記住來(lái)自另一種文化的談判者可能會(huì)有別于你，如果你注重互動(dòng)感覺(jué)及對(duì)個(gè)人的關(guān)心，這比令人信服的資料更能引起日本互動(dòng)者的信任，這并不是意謂日本人不需要資料，而是指如果沒(méi)有積極的關(guān)係，就算是再有力的資料，他們也可能把它當(dāng)成耳邊風(fēng)。在中東，借用一個(gè)雙方都信任的中間人，同時(shí)表示對(duì)對(duì)方的尊敬和慷慨，往往可以達(dá)到理想效果。而對(duì)于俄羅斯互動(dòng)者，則需要重視他們對(duì)于控制權(quán)的關(guān)心，并要努力讓他們確信他們得到了尊重。不要期待可以很輕易就獲得友誼，在世界上大多數(shù)的地區(qū)里，一個(gè)熱情的微笑和握手并不足夠，努力建立共同的信任感才是要?jiǎng)?wù)。

　　美國(guó)式的信任往往意味著，確保既定方向不變，以及不做出與之前協(xié)議不一致的行為。北美人重視對(duì)所有參與者的關(guān)注，在向某個(gè)談判團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者提出意見(jiàn)的同時(shí)，他們也會(huì)顧及其他成員的想法，用眼神與其他成員進(jìn)行交流。因?yàn)榧词故琴Y淺的談判者，也可能會(huì)在最后決議時(shí)產(chǎn)生一定影響。美國(guó)人一般來(lái)說(shuō)，不喜歡被視為毫無(wú)關(guān)係的樣子，即使是他們的上司在場(chǎng)，上司很可能會(huì)向下屬諮詢建議，因?yàn)槊绹?guó)人重視團(tuán)體合作精神。

　　在大多數(shù)公司里，領(lǐng)導(dǎo)人是最終決策者，但他們通常會(huì)在決策前徵求其他人的意見(jiàn)。如果談判互動(dòng)者是中國(guó)人，最好對(duì)他們的觀點(diǎn)表示深有同感，耐心地與他們合作，共同找到解決方案。不要對(duì)長(zhǎng)時(shí)間的拖延表現(xiàn)出不耐煩，也不要試圖把責(zé)任強(qiáng)加在他們身上，他們很可能只是在考驗(yàn)?zāi)恪Ｒ试S「談判占用很長(zhǎng)的時(shí)間」，中國(guó)人會(huì)隨著時(shí)間建立更穩(wěn)固的關(guān)係，而且欣賞堅(jiān)韌不拔的精神。

影響決策的４個(gè)文化面向

　　所有的跨文化談判都應(yīng)該考慮這個(gè)問(wèn)題，如果你已經(jīng)準(zhǔn)備充分，你就會(huì)知道答案，你會(huì)知道在談判桌上的人，是否掌握了做出重大決策的權(quán)力。但就算他們不具備這種權(quán)力，你也要尊重他們，因?yàn)樗麄兪前奄Y訊傳達(dá)給最終決策者的中間人。

　　研究顯示，個(gè)人主義國(guó)家的權(quán)力是被分享的，這些國(guó)家的談判者主要依賴自己的經(jīng)驗(yàn)和訓(xùn)練做出決定，個(gè)人被賦予了很大的權(quán)力。而在集體主義國(guó)家中，普遍需要依靠團(tuán)體形成的一致意見(jiàn)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在做出重大決策之前，集體主義談判者會(huì)先與總部進(jìn)行協(xié)商，經(jīng)驗(yàn)老道的談判者不會(huì)對(duì)此感到厭煩，而會(huì)利用這段時(shí)間審視已經(jīng)達(dá)成的成果，或者考慮萬(wàn)一互動(dòng)者的上級(jí)不予同意，他們應(yīng)該怎幺做。在跨文化談判中，各種因素都會(huì)影響做決策的人選和速度。文化專家吉爾特?霍夫斯德(Geert Hofstede)提出了影響談判者決策過(guò)程的４ 個(gè)文化面向，這４個(gè)面向分別是「陽(yáng)性—陰性」(masculinity-femininity)、「不確定性迴避」(uncertainty avoidance)、「權(quán)力差距」(power distance)以及「?jìng)€(gè)人主義」(individualism)。

　　「陽(yáng)性文化」重視魄力、獨(dú)立、任務(wù)取向及自我成就；「陰性文化」則重視合作、教養(yǎng)、關(guān)係和生活品質(zhì)等。文化越是陽(yáng)性化，其成員就越可能把談判看為非贏即輸?shù)母?jìng)爭(zhēng)，在這類文化中，工作是生活的一種方式，而不是獲得某種生活品質(zhì)的手段。根據(jù)這個(gè)定義，陽(yáng)性文化包括日本、拉丁美洲及澳大利亞；哥斯大黎加、智利和芬蘭則屬于較偏向陰性文化。

　　「不確定性迴避」指的是面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)或模棱兩可、不確定情形的不舒服程度。習(xí)慣風(fēng)險(xiǎn)的文化只要求較少的資訊、較少的人員參與決策，這比那些高度迴避風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的文化更能發(fā)揮迅速的行動(dòng)力。美國(guó)、斯堪地納維亞國(guó)家、牙買加、香港、愛(ài)爾蘭和新加坡對(duì)不確定性迴避較低；高度迴避風(fēng)險(xiǎn)的文化包括希臘、葡萄牙、瓜地馬拉和日本。

　　「權(quán)力差距」是指人們對(duì)權(quán)力差別的接受程度。權(quán)力差距指數(shù)低的國(guó)家，例如：美國(guó)會(huì)努力追求人民的平等權(quán)力。而權(quán)力差距指數(shù)高的文化，則注重身分地位，尊重年齡和資歷。權(quán)力差距越小，決策過(guò)程就越可能採(cǎi)用協(xié)商方式。英裔美國(guó)人、北歐人及日爾曼民族的文化中，權(quán)力差距都比較??；權(quán)力差距大的文化包括拉丁美洲、南亞和阿拉伯國(guó)家?！?jìng)€(gè)人主義文化」重視思考的獨(dú)立性，注重與任務(wù)相關(guān)的議題而不是人際關(guān)係。在這種文化中，人們重視自我實(shí)現(xiàn)和自動(dòng)自發(fā)，人們會(huì)為自己說(shuō)話。集體主義文化重視顧全面子、保護(hù)他們的團(tuán)體，明確劃分內(nèi)集團(tuán)和外集團(tuán)。個(gè)人主義文化強(qiáng)調(diào)線性邏輯，集體主義強(qiáng)調(diào)循環(huán)論據(jù)和抽象的、普遍性論述的一致，而不是那些特定的、具體的問(wèn)題。高度個(gè)人主義文化中的談判團(tuán)隊(duì)成員，則較不反對(duì)彼此之間的矛盾存在。美國(guó)、英國(guó)、荷蘭、法國(guó)及北歐國(guó)家，都是高度個(gè)人主義國(guó)家；拉丁美洲和亞洲國(guó)家趨向于高度集體主義。這就難怪，日本人和中國(guó)人在談判時(shí)會(huì)提出許多問(wèn)題，尤其當(dāng)他們面對(duì)的是個(gè)人主義式互動(dòng)者的時(shí)候，他們?cè)趯で箅p方的共同點(diǎn)，一些他們可以依賴的一致性。在與個(gè)人主義談判者談判時(shí)，你很難找到共同性，因?yàn)樗麄兊奈幕鹬夭煌挠^點(diǎn)，也鼓勵(lì)發(fā)表與自己不同的意見(jiàn)。

　　對(duì)于跨文化談判來(lái)說(shuō)，了解你的談判互動(dòng)者在霍夫斯德定義的四個(gè)面向中所處的位置非常有用。雖然你并不能夠藉此精確地推斷對(duì)方可能的行為，但能對(duì)他們有一個(gè)概括的了解，比方說(shuō)，為什幺他們會(huì)拖延或者匆忙決策。在某種程度上，文化知識(shí)也能幫助我們判斷對(duì)方是會(huì)看當(dāng)權(quán)者行事，還是會(huì)自由發(fā)揮自己的意見(jiàn)；是更重視任務(wù)還是關(guān)係；或談?wù)摰氖歉爬ㄐ詥?wèn)題還是特定問(wèn)題，過(guò)度確信對(duì)方將會(huì)採(cǎi)取的應(yīng)對(duì)方式，并沒(méi)有任何好處，即便是在舒適的環(huán)境氣氛下也會(huì)隱藏著危險(xiǎn)。

情緒是談判時(shí)重要的議題

　　大多數(shù)的社會(huì)都喜歡頌揚(yáng)合作，在這種社會(huì)規(guī)範(fàn)下，大家往往偏愛(ài)理性勝過(guò)情緒化，因?yàn)榍榫w化意謂著失控。這種觀點(diǎn)在商界尤其如此，談判新手對(duì)別人的情緒表現(xiàn)往往不予理會(huì)，而專注于自認(rèn)為主要與理性的議題。

　　然而，很多時(shí)候，情緒正是主要的議題。為了加快決策速度，情緒要不是被排除在考量之外，就是被輕描淡寫，然后立刻被忘記。這種做法被稱為解決沖突的「快— 慢模式」( f a s t - s l o wapproach)，談判各方忽略了重要的支持者，而匆匆達(dá)成協(xié)定，然后在執(zhí)行協(xié)議階段遇到極大困難。

　　相反的， 若採(cǎi)用「慢— 快模式」(slow-fast approach)來(lái)解決沖突的話，只要有必要，談判的進(jìn)展可以很緩慢，以保證最后的協(xié)議考慮到所有人的要求。如此，在往后的執(zhí)行階段，速度與效率會(huì)得到相當(dāng)大的提升。

　　另一種處理沖突的方法是「慢—慢模式」(slow-slow approach)。使用這種方法時(shí)，在考慮、選擇和執(zhí)行這幾個(gè)階斷都需耗費(fèi)時(shí)間，然而花費(fèi)如此多的時(shí)間，的確是一種難得的奢侈。事實(shí)上，最常發(fā)生的是「快—快模式」，這是相對(duì)來(lái)說(shuō)可能比較糟糕的局面，因?yàn)檫@種模式在處理沖突的時(shí)候，會(huì)因?yàn)闆](méi)有足夠時(shí)間做適當(dāng)?shù)陌才艁?lái)讓矛盾獲得舒緩。

　　談判高手會(huì)避免因時(shí)間壓力而忽略或不理會(huì)主要支持者的觀點(diǎn)，他們不會(huì)允許自己因太過(guò)心急的去達(dá)成目標(biāo)，而在執(zhí)行階段遭遇無(wú)法處理的重重障礙。他們明白，如果中途軌道受阻中斷了， 目的地幾乎就不再重要了。此時(shí)，最重要的是整修軌道，或者使用轉(zhuǎn)轍器，小心地使火車在安全的情況下轉(zhuǎn)軌續(xù)行。

　　小小的改道，偶爾可以用來(lái)避開(kāi)無(wú)法移除的障礙。沖突的處理有時(shí)就是這種避險(xiǎn)之道，或者它甚至?xí)蔀檫@個(gè)方向必經(jīng)的一部分。只有當(dāng)談判者驚慌失措，或忘記了自己是選擇權(quán)的管理者時(shí)，才會(huì)引起出軌意外。沖突的管理者能預(yù)料并接受談判中途出現(xiàn)的混亂，而沖突的獨(dú)裁者則不具備這種能力。精明的談判者不是獨(dú)裁者，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)， 沖突是他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，沒(méi)有必要完全躲開(kāi)。

整理情緒進(jìn)行有效管理

　　儘管沖突不僅正常，有時(shí)在談判也很必要。如果過(guò)去的爭(zhēng)吵及惡意攻擊，使雙方的關(guān)係非常敏感，那幺談判就需要努力控制沖突的程度。反之，如果雙方關(guān)係一直都很融洽，那幺一時(shí)的沖突不一定會(huì)具有破壞性，甚至可能會(huì)對(duì)消除彼此間的誤會(huì)有所助益。

　　當(dāng)沖突看似太過(guò)度，或可能影響談判方向時(shí)，你可以透過(guò)建構(gòu)降低它的影響：「我們的互動(dòng)方式的確會(huì)導(dǎo)致這樣的矛盾，這是預(yù)料之中的。但是，這并不能完整定義我們之間的關(guān)係?！够蛘哒f(shuō)，「這表示我們雙方都對(duì)這個(gè)話題充滿了熱情?！?/p>

　　如果雙方關(guān)係融洽，你可以有建設(shè)性地將這個(gè)沖突建構(gòu)為：「這是個(gè)可喜的暗示，它代表了我們雙方即使意見(jiàn)分歧，也不會(huì)導(dǎo)致關(guān)係不愉快。」或是「在我們高度合作的關(guān)係中，這是個(gè)值得重視的一段小插曲?！埂ⅰ缚雌饋?lái)相當(dāng)正常，因?yàn)槲覀冸p方都非常希望讓這個(gè)計(jì)畫(huà)獲得成功?！诡愃七@些想法。談判高手了解，由于情緒的表達(dá)方式存在于某些秘而不宣的規(guī)則中，我們都隱藏了自己相當(dāng)多的情緒表現(xiàn)。

　　因此，談判者首要任務(wù)，就是整理重要的情緒，把它們找出來(lái)，理解它們，并有效地進(jìn)行管理。第二個(gè)任務(wù)是，使用有助于穩(wěn)固目標(biāo)的方式，去除危險(xiǎn)或重新引導(dǎo)這些情緒。情緒是由對(duì)情況的認(rèn)知所引發(fā)的，而認(rèn)知又取決于詮釋。談判不可避免需要為對(duì)方及自己的言行進(jìn)行解釋，因而解釋技巧在談判過(guò)程中，是不可或缺的要素。有效的談判不是要保守秘密，而是要為當(dāng)下的、過(guò)去或?qū)?lái)的事提供解釋，以便引導(dǎo)出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的建設(shè)性行動(dòng)方案。

沖突發(fā)生的早期徵兆

　　由于沖突的出現(xiàn)不僅正常，有時(shí)甚至還很有助益，因此看待沖突最有建設(shè)性的方式，就是把它當(dāng)作是一種信號(hào)，提醒我們重新考慮當(dāng)前所採(cǎi)取的方法。突然爆發(fā)的怒火、失望的表情，這些可能就是沖突所代表的信號(hào)。當(dāng)肢體語(yǔ)言和講話態(tài)度顯示，對(duì)方的情緒正在升高，最好的處理辦法是「預(yù)防沖突」。暫停談判，然后說(shuō)些類似這樣的話：「我并不是有什幺特異功能，但氣氛似乎有點(diǎn)不對(duì)勁，有點(diǎn)緊張?！?、「是不是和我說(shuō)的什幺話有關(guān)，而造成這種氣氛？」如果想婉轉(zhuǎn)一點(diǎn)，也可以這幺說(shuō)：「聽(tīng)著，在談判中，雙方意見(jiàn)分歧是很正常的事，有時(shí)候我們甚至?xí)?duì)談判的過(guò)程感覺(jué)不舒服，這都是很正常的。也許我們可以暫停幾分鐘，看看雙方是否對(duì)

　　目前的進(jìn)展都感到滿意?！沽硗?，你可以建議：「為了確保我們沒(méi)有脫離正確的方向，你介不介意花幾分鐘時(shí)間，看看我們的進(jìn)度中有沒(méi)有出現(xiàn)可能影響結(jié)果的錯(cuò)誤或問(wèn)題？」很多談判者任由不好的感覺(jué)產(chǎn)生并惡化，他們要不是沒(méi)有察覺(jué)到這些負(fù)面情緒，就是選擇置之不理，這兩種策略往往都是錯(cuò)誤的。有些時(shí)候并不適合討論激烈的問(wèn)題，比方說(shuō)，大家比較勞累的時(shí)候，也許是因?yàn)樵谡勁凶狼白昧?，或是?duì)方心情不利于達(dá)成積極結(jié)果的時(shí)候。在這種情況下，討論最好能延緩到利于進(jìn)行合作的時(shí)機(jī)，否則，最好能運(yùn)用某種方式來(lái)處理沖突，或者採(cǎi)用可能使對(duì)方積極回應(yīng)的方式來(lái)改變談判方向。

以PURRR五步驟降低沖突

　　以下的「PURRR步驟」是降低沖突的一種方法，在談判時(shí)要記住它的步驟。這個(gè)步驟被發(fā)展成為一種工具，幫助我們體會(huì)言外之意：

　　1.暫停(Pause)

　　下次當(dāng)你打算以某人的言語(yǔ)或行為為基礎(chǔ)，做出判斷時(shí)，不要急于下結(jié)論，先暫停片刻。

　　2.確定你真的理解(Understand)

　　對(duì)方的言語(yǔ)或行為所表達(dá)的意思，尤是當(dāng)其中包含了暗示時(shí)。

　　3.深入思考(Reflect)

　　概略性的思考一下，你用來(lái)形成這個(gè)判斷的資訊，如果有必要的話，尋求更充足的資訊。

　　4.重新詮釋(Reinterpret)

　　將另一個(gè)可能的解釋應(yīng)用于你最先考慮過(guò)的那種可能，重新詮釋剛剛發(fā)生的情況（例如：這不是針對(duì)個(gè)人的行為，只是疑惑或疲勞產(chǎn)生的結(jié)果）。

　　5.重新訂定方向(Redirect)

　　改變方向使談話走上有利于自己目標(biāo)的方向。

　　遵循PURRR步驟的人，在仔細(xì)了解局勢(shì)之前，是不會(huì)貿(mào)然行動(dòng)的?？创﹦e人惱怒或令人生氣的行為，就能看到真正的起因，這是一種極高的談判技巧。它使談判者避開(kāi)了對(duì)別人的冒犯採(cǎi)取報(bào)復(fù)行為的本能，而把注意力集中在挽回談判上。另一方面，由于對(duì)方不必在心情不好時(shí)還要為自己辯護(hù)，所以它也給對(duì)方保留了以后持續(xù)合作的機(jī)會(huì)與空間。

降低沖突的技巧

　　以下是一些降低沖突技巧，可以用來(lái)應(yīng)付潛在的或?qū)嶋H的沖突。當(dāng)然，談判者有時(shí)必須直接面對(duì)沖突，甚至有時(shí)須直截了當(dāng)?shù)刈l責(zé)對(duì)方不當(dāng)?shù)难孕?，?huì)妨害談判的進(jìn)行?？傮w來(lái)說(shuō)，記得以下技巧：

　　● 保持心平氣和。

　　● 提問(wèn)有助于釐清狀況的問(wèn)題。

　　● 不要急于爭(zhēng)論，三思而后行。

　　● 先在爭(zhēng)議較小的議題上取得進(jìn)展，稍后再回過(guò)頭來(lái)討論其他問(wèn)題。

　　● 用正面的或共同的利益來(lái)重新定位，或者建構(gòu)已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題。

　　● 把差異的架構(gòu)視為符合當(dāng)前情況的自然結(jié)果—去除焦慮。

　　● 把他們相信或珍視的事物與你相信或珍視的事物相互連結(jié)起來(lái)。

　　● 強(qiáng)調(diào)已經(jīng)取得的成績(jī)而不是未達(dá)到的事項(xiàng)。

　　● 隔離沖突，以免影響到其他議題。

　　● 不要把力氣浪費(fèi)在雞毛蒜皮的議題或可以自行解決的議題上。

　　● 如果問(wèn)題與風(fēng)格有關(guān)，做出讓步。

處理僵局的方法

　　當(dāng)建設(shè)性的方法不被接受時(shí)，或者有充分證據(jù)相信對(duì)方是故意違背規(guī)則，意圖對(duì)你或談判造成傷害，此時(shí)就面臨了僵局狀況。

以下是處理僵局的一些方法：

　　● 利用休息時(shí)間制定策略。

　　● 向雙方提出協(xié)議無(wú)法達(dá)成時(shí)，所要付出的代價(jià)。

　　● 重新考慮這次會(huì)議可能達(dá)成的成果。

　　● 明顯地降低你對(duì)他們的依賴度，或者提高他們對(duì)你的依賴度。

　　● 把問(wèn)題細(xì)分成幾個(gè)部分一將問(wèn)題解構(gòu)。

　　● 如果是某個(gè)具體問(wèn)題出現(xiàn)僵局，把焦點(diǎn)聚集在過(guò)程上，如何從這里繼續(xù)進(jìn)行下去。

　　● 如果在過(guò)程中也出現(xiàn)了僵局，試試內(nèi)容分享途徑。

　　● 律師在幕后提供指導(dǎo)、有權(quán)力的支持者，如果有必要的話，可以將第三方引入談判，如果在這個(gè)議題上不能達(dá)成協(xié)議，考慮其他議題可能獲得的成果。

　　● 不要趕盡殺絕，為對(duì)方留點(diǎn)后路。避免引發(fā)負(fù)面情緒的言語(yǔ)。

　　對(duì)談判者而言，了解如何解讀及控制情緒是非常重要的。談判者必須知道，語(yǔ)言在傳達(dá)意義上是很脆弱的工具，人們常會(huì)選擇錯(cuò)誤的意義來(lái)表達(dá)他們的想法。他們的說(shuō)話方式可能不是故意要惹惱或侮辱他人，所以有能力的談判者會(huì)問(wèn)自己：「我是不是應(yīng)該做些不同的事呢？」他們尋找額外的資訊，以幫助他們了解互動(dòng)者的表現(xiàn)。

　　談判者可能會(huì)問(wèn)互動(dòng)者：「你是不是暗示我沒(méi)有做好我應(yīng)該完成的那部分？」或「當(dāng)你用這個(gè)措詞時(shí)，你是在指X或Y？」這樣的問(wèn)題可以預(yù)防談判不斷地失去控制。如果對(duì)方以令人不愉快的方式回答，例如：「我不認(rèn)為你已經(jīng)完成你的部分」或「我指的是X，就算你不想聽(tīng)到?！怪辽賹?duì)話已展開(kāi)。如果之后雙方發(fā)現(xiàn)這些情緒，在某些程度上有互相的客觀性，通常雙方都會(huì)獲益。

　　有效的談判要求，在面對(duì)選擇點(diǎn)時(shí)具有機(jī)動(dòng)性，當(dāng)所需的只是恭維、解釋、調(diào)查、道歉或讚賞的表示時(shí)，有效的談判要求我們盡力避免針?shù)h相對(duì)的正面沖突。有時(shí)處理沖突的最好方法，是向?qū)Ψ焦_(kāi)你自己的情緒。

　　情緒表白藉由提供可接受的理由或解釋看似威脅的行為，來(lái)挽回談判：「老實(shí)說(shuō)，我覺(jué)得你似乎忽略了我的利益。」或「我本以為除了工作關(guān)係之外，我們還發(fā)展出友誼，可是現(xiàn)在我擔(dān)心我們只有工作關(guān)係?！够颉肝覍?duì)這個(gè)議題充滿熱情，所以可能有點(diǎn)盛氣凌人?！褂袝r(shí)候，承認(rèn)自己的弱點(diǎn)反而讓我們更具人情味，只要不是做過(guò)頭，對(duì)方也會(huì)因此覺(jué)得跟我們相處很舒服。像這樣的陳述：「在這方面我不如你專長(zhǎng)，坦白說(shuō)，我覺(jué)得這有點(diǎn)超出我的能力範(fàn)圍。」反而能減少對(duì)方的威脅感，從而使他們更容易理解在其他情況下，可能會(huì)惹人惱怒的情緒表達(dá)。

　　避免負(fù)面情緒產(chǎn)生阻礙的最佳方法之一，就是設(shè)法避免使用引發(fā)負(fù)面情緒的言語(yǔ)。談判高手會(huì)密切注意自己的言語(yǔ)，看其是否給談判的情緒帶來(lái)負(fù)面影響，他們時(shí)刻警惕著可能的冒犯。

　　結(jié)束時(shí)，談判者需要帶著某種已達(dá)成目標(biāo)的感覺(jué)離開(kāi)，他們必須告訴那些可能會(huì)質(zhì)疑他們行動(dòng)的人，以向這些人證明自己的行動(dòng)是有道理的。

　　作為社會(huì)的一分子，所有人都會(huì)有因?yàn)樽约旱男袨?，而必須向其他人?fù)責(zé)的情況，這些人可能是：上司、同事、家人或朋友。要給對(duì)方機(jī)會(huì)解釋他們?yōu)槭茬蹠?huì)合作，但要巧妙而不著痕跡，這樣獲得自己滿意結(jié)果的可能性就會(huì)增加。