導(dǎo)讀 / 在企業(yè)中，不同的層次的管理者有不同的角色，拿捏到不同角色的“度”，是衡量一個(gè)管理者是否合格的關(guān)鍵。

 

要想管理到位，管理大戲中“演員”們對(duì)于角色的理解和演繹是關(guān)鍵。圣經(jīng)言：你的心在哪里，財(cái)寶就在哪里。在我們看來(lái)，你關(guān)注了什么，你就獲得什么。角色感決定了關(guān)注點(diǎn)。

 

高層的角色定位：導(dǎo)演還是獨(dú)行俠？

精益生產(chǎn)咨詢公司 首選華昊企管（www.huahao-china.cn）

 

如何當(dāng)好一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者？柳傳志給出的答案是：訂戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。也就是確定方向和策略、找到合適的人。

 

有人將聯(lián)想和宗申的成長(zhǎng)進(jìn)行了比較：兩家均是中國(guó)制造業(yè)的代表，而且都是從主業(yè)走向多元化并采取了投資控股模式進(jìn)行擴(kuò)張的戰(zhàn)略。宗申走起來(lái)收效甚微，而聯(lián)想控股則看起來(lái)做啥成啥，并已經(jīng)成了PC行業(yè)的世界級(jí)企業(yè)。聯(lián)想的成功主要因素可以歸結(jié)為一批優(yōu)秀的執(zhí)行者，他們是團(tuán)隊(duì)的核心，如朱立南、楊元慶、郭為等，可謂戰(zhàn)將如云，多元化戰(zhàn)略自然執(zhí)行起來(lái)可以游刃有余。

與美國(guó)的很多大公司相比，喬布斯手下的頂尖人才往往在公司的時(shí)間更長(zhǎng)，也更忠誠(chéng)。他曾說(shuō)：“多年來(lái)我認(rèn)識(shí)到，如果你的員工真的很優(yōu)秀，你就沒(méi)必要去呵護(hù)他們。你期待他們做了不起的事，你就能讓他們做了不起的事。你可以去問(wèn)Mac團(tuán)隊(duì)的任何人。他們會(huì)告訴你，痛苦是值得的。”

 

找對(duì)了人，你就成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；找不對(duì)人，你最多就是優(yōu)秀的大俠！

 

把優(yōu)秀的人才聚合在一起，去完成組織賦予的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，激勵(lì)機(jī)制的建立是老板和高層領(lǐng)導(dǎo)者最基本的管理手段。

 

耶穌帶著門(mén)徒彼得云游，路過(guò)一個(gè)村莊，看到地上丟棄著一個(gè)舊馬掌，示意彼得撿起來(lái)，彼得裝作沒(méi)有看見(jiàn)，因?yàn)樗叩脛诶?，不愿彎腰做這件跟自己無(wú)關(guān)的事情。耶穌自己將馬掌拾起來(lái)放進(jìn)包中。他們路過(guò)一個(gè)鐵鋪，耶穌用舊馬掌換了兩個(gè)銅板，然后在集市上買(mǎi)了二十枚櫻桃。

 

走出村莊后，耶穌和彼得在荒野中越來(lái)越感到饑渴和炎熱。耶穌拿出了一顆櫻桃，悄悄地丟在彼得前面，彼得趕緊彎腰拾起來(lái)吃掉，耶穌一次又一次丟下櫻桃，彼得一次又一次地彎下了腰。當(dāng)最后一棵櫻桃被彼得彎腰撿起來(lái)的時(shí)候，耶穌問(wèn)：“為什么當(dāng)初我讓你彎腰拾馬掌你不愿意，而現(xiàn)在我沒(méi)有讓你彎腰，你卻一次又一次的彎腰呢？如果當(dāng)初你拾起那個(gè)舊馬掌，你就可以少?gòu)澭糯瘟恕?rdquo;

 

這是一則典型的行為與激勵(lì)的故事，當(dāng)人們看不到所做的事情與自己切身利益相關(guān)的時(shí)候，做事的積極性就會(huì)大打折扣，甚至根本無(wú)視來(lái)自任何方面的指令。

 

 一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)如耶穌一樣，洞悉人性，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制，俗稱(chēng)“分好錢(qián)”。錢(qián)的意義在于激發(fā)人的本性，創(chuàng)造不滿足，讓人們?cè)诠芾磉^(guò)程中充滿斗志和持續(xù)的激情。

 

選對(duì)人、分好錢(qián)的同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者還需要一個(gè)重要的角色特征，就是要有全局觀，要“盯住面”。所謂面，就是整體。由于位置的不同，其他人都可以只看到自己的那一畝三分地，而高層領(lǐng)導(dǎo)者則必須要有整體思維，從而形成總體控制能力，能夠一葉知秋。

 

雷曼兄弟投資銀行垮臺(tái)的直接的原因就是CEO富爾德對(duì)于面的判斷有誤并失去了控制，當(dāng)有人開(kāi)價(jià)每股40多美元購(gòu)買(mǎi)雷曼的時(shí)候，他異常氣憤：“我們的股票幾個(gè)月前還66美元，40多美元簡(jiǎn)直是強(qiáng)盜！”可是，當(dāng)雷曼的股票連一美元都不值的時(shí)候，連美國(guó)財(cái)政部和華爾街的九大金融機(jī)構(gòu)巨頭們也無(wú)法幫助了，只好任其破產(chǎn)，此時(shí)的富爾德又怨恨美國(guó)政府不肯出手相救。

 

 

他沒(méi)有想到雷曼的天文數(shù)字負(fù)債是如何形成的，手下的業(yè)務(wù)到底如何，他也想不到美國(guó)政府會(huì)讓他破產(chǎn)，這要?dú)w咎于他對(duì)于公司以及環(huán)境整體的判斷失誤。

 

高層領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)時(shí)關(guān)注整體的面，對(duì)于組織內(nèi)部發(fā)生的問(wèn)題，都要有系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，善于從蛛絲馬跡中發(fā)現(xiàn)大問(wèn)題的隱患，善于消弭問(wèn)題于無(wú)形之中。高層領(lǐng)導(dǎo)者真正的管理境界不是整天疲于解決各類(lèi)問(wèn)題，更不是以解決問(wèn)題為榮，而是不讓問(wèn)題發(fā)生。

 

 

中層管理者的角色拿捏難題

 

中層是至關(guān)重要的，對(duì)下，他們是領(lǐng)導(dǎo)者；對(duì)上，他們是執(zhí)行者。角色感拿捏起來(lái)比較困難。筆者與眾多大型企業(yè)的中層管理者對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行探討，他們提到的角色定位至少包括以下四個(gè)特征：承上啟下、完成目標(biāo)、理解上級(jí)、幫助部下。

 

對(duì)中層管理者來(lái)說(shuō)，最令人尷尬和擔(dān)憂的一種角色認(rèn)知，是認(rèn)為只要把領(lǐng)導(dǎo)的指令傳達(dá)下去，他們的任務(wù)就完成了。由于中層定位的相對(duì)性，角色認(rèn)知困難，可是這又是從基層到高層的必由之路和管理過(guò)程的必由之路。我認(rèn)為中層是執(zhí)行過(guò)程的“腰”。這個(gè)“腰”如何發(fā)揮作用，成為更加堅(jiān)挺的中流砥柱呢？

 

首先要盯住自己的一畝三分地，也就是所謂盯住線，如果自己的耕地荒了，就是幫了更多的人，你這個(gè)中層也是不合格的，最多被評(píng)為一個(gè)“好人”。但這不是說(shuō)，中層只關(guān)心自己的部門(mén)業(yè)績(jī)就可以了。

 

 

如果你是營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，你就要對(duì)任何影響成交的行為都要保持百分之百的關(guān)注和投入。如果你是一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，基本的要求就是將本部門(mén)的事情做好：賬不能記錯(cuò)、現(xiàn)金要管好；高一點(diǎn)的要求是做好預(yù)算、建立并健全財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)；再高一點(diǎn)的要求就是對(duì)融資和投資有自己的能力和見(jiàn)解。

 

但要成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就不能僅僅關(guān)注這些職責(zé)，而是要關(guān)注財(cái)務(wù)這條線，凡是與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的，都要打起十二分的精神加以關(guān)注，并與公司財(cái)務(wù)方面的主管領(lǐng)導(dǎo)保持熱線溝通，如其他部門(mén)對(duì)于資金運(yùn)用的建議、營(yíng)銷(xiāo)回款的關(guān)注、公司成本的精細(xì)化分析、國(guó)家相關(guān)會(huì)計(jì)、稅收規(guī)范，以及銀行貸款政策的變動(dòng)、優(yōu)秀財(cái)務(wù)管理人才的選拔和任用等等，都應(yīng)在關(guān)注范疇。

 

我并不是說(shuō)中層不要去關(guān)注公司的整體，而是強(qiáng)調(diào)著眼點(diǎn)，如果一個(gè)中層管理者連自己的這條線都關(guān)注不到位，又怎么能管理到位呢？無(wú)論是管理著多少人，無(wú)論你的管理范圍有多寬，只要你是中層，你就必須把你管理的這條線盯好，既不能僅僅盯在點(diǎn)上，對(duì)于影響整條線的問(wèn)題視而不見(jiàn)、見(jiàn)死不救，又不能整天盯著線外的事情，看起來(lái)很具有“大局觀”，很熱心，其實(shí)是不落地、不專(zhuān)注的體現(xiàn)。

 

其次，做教練，指導(dǎo)部下成功完成目標(biāo)。缺少指導(dǎo)的下屬是很難完成預(yù)期任務(wù)的，下指令是開(kāi)始，而不是過(guò)程，更不是結(jié)果。一位優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該是一位優(yōu)秀的教練。管理者成為教練就是要做好3 + 2。“3”就是定目標(biāo)（明確具體的執(zhí)行目標(biāo)）、定規(guī)則（游戲規(guī)則和獎(jiǎng)罰規(guī)則）、定位置（做什么）；“2”是充分訓(xùn)練 + 資訊分享。 

 

 

從此可以看出，教練是管理過(guò)程中指揮協(xié)調(diào)的一種方式，強(qiáng)調(diào)了指導(dǎo)、輔導(dǎo)并幫助下屬完成任務(wù)和成長(zhǎng)的特征，尤其是在知識(shí)型組織中。教練不能被誤理解為老師，教練是幫助部下成長(zhǎng)并取得業(yè)績(jī)，從而帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織的目標(biāo)；而老師則是幫助學(xué)生成長(zhǎng)，這個(gè)成長(zhǎng)與組織可能沒(méi)有什么直接關(guān)系。在企業(yè)里，教練的思維需要發(fā)揚(yáng)，教師的思維萬(wàn)萬(wàn)要不得！

 

一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)教練方式培養(yǎng)越來(lái)越多的人才，這些人才逐漸成為組織的頂梁柱，并不斷完成組織的目標(biāo)，這才是合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

 

第三就是要結(jié)果。管理到位的目的在于獲得一個(gè)預(yù)期結(jié)果，而能夠?qū)芾磉^(guò)程進(jìn)行全程關(guān)注的就是中層。盯住過(guò)程，關(guān)注結(jié)果，是中層的基本要求，既不能為了過(guò)程而過(guò)程，也不能對(duì)基層說(shuō)“我只管結(jié)果，不管過(guò)程”。

 

你是導(dǎo)演，就要像斯皮爾伯格、卡梅隆那樣，為了達(dá)到一個(gè)預(yù)期的結(jié)果而精雕細(xì)琢過(guò)程，為了更“完美”的結(jié)果而努力。有人不喜歡聽(tīng)完美，批評(píng)完美主義，但在管理過(guò)程中，一位中層干部如果沒(méi)有用追求完美的態(tài)度去追求結(jié)果，什么事情都是差不多就行了，本來(lái)百分百努力才能考試80分的人最后只能考60分了。不追求完美，你管理的事情永遠(yuǎn)是“差不多”的，永遠(yuǎn)進(jìn)入不了頂級(jí)行列，最終被淘汰。

 

基層人員的角色

 

 

基層人員的角色認(rèn)知直接決定了他們現(xiàn)場(chǎng)的努力程度、執(zhí)行能力和做事方式。要想管理到位，基層人員在角色認(rèn)知方面必須做到以下三件事：

 

1

盯住點(diǎn)

 

盯住點(diǎn)就是盯住手中的活，心無(wú)旁騖。對(duì)于員工不是把注意力放在自己手頭的活而是整天談?wù)摴緫?zhàn)略和文化的現(xiàn)象，任正非說(shuō)：“華為的文化是大創(chuàng)新不鼓勵(lì)，小創(chuàng)新大獎(jiǎng)勵(lì)”，就是說(shuō)，作為基層員工不要整天想著公司的戰(zhàn)略如何了、文化如何了，而是應(yīng)該關(guān)注自己正在做的具體事情。任正非非常反感那些整天提戰(zhàn)略性重大建議的基層員工，而對(duì)那些關(guān)注手中事情、改進(jìn)具體工藝和流程的事情給予重大獎(jiǎng)勵(lì)，甚至賦予極高的榮譽(yù)。

 

你是業(yè)務(wù)員，眼睛就盯住你手中即將成交的訂單；

你是餐廳服務(wù)員，眼睛就盯住周?chē)念櫩涂纯从袩o(wú)什么需要；

你是生產(chǎn)線上的工人，眼睛就盯住流水線上的每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一件產(chǎn)品；

你是會(huì)計(jì)，眼睛就盯住從你手中進(jìn)出的每一筆款和每一分賬。

TPM咨詢 華昊企管團(tuán)隊(duì)幫您解決企業(yè)設(shè)備管理的各項(xiàng)難題

 

有人說(shuō)，這樣盯下去，員工就完全成了螺絲釘了。這是對(duì)成長(zhǎng)的誤解：一個(gè)做事不認(rèn)真，連自己的工作都不能盯住的人能有成長(zhǎng)嗎？蒙牛的一位副總曾坦率地說(shuō)：“我今天成為副總裁，很多人說(shuō)我很優(yōu)秀，其實(shí)，我覺(jué)得，我當(dāng)普通員工的時(shí)候就很優(yōu)秀，我刷奶瓶子都比他人刷得快得多！”        

 

2

練功夫

管理就是功夫，需要天天練、時(shí)時(shí)練，一刻不放松。企業(yè)的基層員工要想做好手頭的活兒，獲得預(yù)期效果，完全靠技術(shù)是不可能的、完全靠小聰明是不可能的，必須把做事的方式當(dāng)成一門(mén)功夫來(lái)練才行?；鶎訂T工做的都是具體的事情，觀點(diǎn)的思考會(huì)少一些，但具體到事情處理，功夫差的和功夫深的人處理起來(lái)就不一樣。

 

管理人員的一個(gè)基本要求就是帶領(lǐng)員工練習(xí)功夫，讓每一個(gè)員工都成為功夫高手。當(dāng)我在海底撈看到一位服務(wù)員擦拭餐桌時(shí)的麻利、迅速、整潔、有節(jié)奏的場(chǎng)景時(shí)很震驚，這就是功夫。你要是不勤練習(xí)，準(zhǔn)會(huì)把桌子上的垃圾掃到了周邊客人的身上。

 

 

我們?cè)秸憬闻d一家西餅店調(diào)查，老板總說(shuō)門(mén)店的人員不積極主動(dòng)，服務(wù)態(tài)度不好，可是當(dāng)我提出要進(jìn)行足夠訓(xùn)練、讓這些人不斷練功的時(shí)候，老板猶豫了，擔(dān)心會(huì)影響現(xiàn)在的工作，也擔(dān)心成本太高。但如果只是參觀一下武功高手的練功過(guò)程、給高手們鼓鼓掌就想成為武功高手，或者把人家練功的過(guò)程錄像拿回來(lái)學(xué)習(xí)一下就能成為武功高手嗎？這未免有點(diǎn)緣木求魚(yú)吧。 

 

3

守標(biāo)準(zhǔn)

 

遵守規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)是一線基層員工的基本角色要求，創(chuàng)新是如何遵守標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新，而不是整天質(zhì)疑并抵抗標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新。

 

喬布斯對(duì)蘋(píng)果的規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)很在意，甚至有點(diǎn)偏執(zhí)；鮑爾默對(duì)微軟的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)矩很在意，甚至有點(diǎn)狂妄；任正非對(duì)華為的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)矩很在意的，甚至有些不近人情。

 

紀(jì)律是對(duì)人行為的約束，標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)做事過(guò)程的基本要求。

 

當(dāng)公司不少人對(duì)于新建的管理系統(tǒng)有異議、不大愿意執(zhí)行的時(shí)候，任正非提出了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的要求，他認(rèn)為，一個(gè)制度和標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)有執(zhí)行，員工怎么會(huì)知道不能執(zhí)行，任何新的制度標(biāo)準(zhǔn)只有用過(guò)了才能知道成還是不成。如果任何基層員工都可以對(duì)不理解的制度標(biāo)準(zhǔn)不執(zhí)行，那不成了烏合之眾了嗎？為此，他要求，先去執(zhí)行，即使不合理也執(zhí)行，一直到大家都習(xí)以為常了，發(fā)現(xiàn)其中有不合理的地方，再去不斷優(yōu)化，然后形成固化的制度和標(biāo)準(zhǔn)。

 

 

我們中國(guó)絕大多數(shù)的基層員工是肯吃苦的，也是知書(shū)達(dá)理的，可是其中一部分人就是對(duì)規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)不太買(mǎi)賬，認(rèn)為公司訂立規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)整治員工，認(rèn)為公司的很多規(guī)定是不合理的，這些人的口頭禪是： “這些規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)不合理，不合理的東西就不應(yīng)遵守。”

 

可是，什么叫合理呢？每個(gè)人心中都有一桿關(guān)于“理”的秤。

 

規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)公司的目標(biāo)和核心價(jià)值觀確定的，而不是根據(jù)個(gè)性化的合理性制定的。如果發(fā)現(xiàn)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)中確實(shí)有不合理的地方，也就是影響工作和人們做事積極性的地方，執(zhí)行者可以通過(guò)正常的渠道主動(dòng)提出具體的修訂建議，并與主管進(jìn)行交流，而不是私下議論，更不是公開(kāi)抵觸。

 

如果不能?chē)?yán)格的遵守規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，基層員工很難做出突出的業(yè)績(jī)，即使真的做出了超常的業(yè)績(jī)，也是個(gè)性化的要素發(fā)揮著作用，很難推廣到更多的員工，而且如果違反標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，可能會(huì)釀成大錯(cuò)，甚至災(zāi)難。