如今，走遍北重集團的管理和生產現場，詢問北重的干部職工，會得出這樣的答案：精益管理和持續(xù)改善一旦成為了每個員工自愿自發(fā)的行動，企業(yè)便走上了一條良性發(fā)展的快車道。

2010年以來，北重集團掀起了一股清新的精益改善風潮，精益化生產、精細化管理、合理化建議、信息化建設……隨著一系列硬招、實招的陸續(xù)出臺，持續(xù)推進精益改善正發(fā)出一種蓬勃向上的正能量，融入了北重的血脈。在實踐中，北重人堅信：精益改善，永遠只有“進行時”，沒有“完成時”，這樣才能為實現企業(yè)夢提供不竭動力。

北重集團精鍛機生產現場
 

北重集團掀起了一股清新的精益改善風潮

面對市場和成本的雙重壓力，要想在市場競爭中求得立足、占得先機，實現又好又快可持續(xù)發(fā)展，就必須轉變發(fā)展方式，用精益生產方式實現降低成本、消除浪費、提高生產效率。

2010年9月2日，北重集團召開了精益推進工作第一次會議，在學習了兵器集團《關于對兵裝部分企業(yè)開展CPS精益生產情況的調研報告》之后，受到很大啟示，精益變革意識開始萌發(fā)。

建立推進機構，落實相關職責。為了有效推進精益生產工作，2011年1月10日，公司成立了由董事長和總經理擔任組長，公司主管副總經理擔任常務副組長，各職能部門行政一把手擔任組員的精益工作領導小組，負責精益生產的組織、協調和領導工作，先后制定了精益生產現場改善方案，明確了工作內容和相關責任人，從各單位抽調了2—3名專職人員成立精益管理專職機構，負責精益生產實施過程中的具體工作，有力保證了精益生產工作的順利推進。

灌輸精益生產管理理念，營造精益氛圍。公司有計劃、有步驟制訂了學習培訓計劃，建立完善了全員教育培訓體系。分別以“董事長精益管理講座”、“精益特訓營”、“精益大講堂”等活動為依托，有針對性地對干部職工進行職業(yè)素質、EVA管理、精益管理等知識的學習和培訓。通過這種多層次、多崗位的學習、培訓，特別是培養(yǎng)中高層管理者建立精益的思維和習慣，加深了員工對精益生產的理解，逐步轉變了觀念。

轉變 為了持續(xù)發(fā)展

從精益管理的實踐中可以明確，北重集團自我造血機能得到了初步的驗證，現場管理的知識和成果得到了固化，學習改善向管理的深層次推進。在不斷感悟精益精髓的同時，北重集團正在前行中探索精益之路，以長遠的戰(zhàn)略目標指導企業(yè)未來的科學發(fā)展。

公司組織專人編制了《北重集團精益管理三年規(guī)劃（2013-2015年）》?！兑?guī)劃》分“精益管理方針”、“精益管理戰(zhàn)略”、“精益管理指標體系”以及“2013年精益工作計劃”四大板塊。緊緊圍繞“精益管理向全價值鏈體系化拓展，追求價值創(chuàng)造能力最大化”的工作主線，持續(xù)推進體系化建設，務求在各環(huán)節(jié)取得實效，為企業(yè)實現轉型升級，加快建立質量效益型可持續(xù)發(fā)展模式，打造基業(yè)長青的“百年老店”提供堅強支撐。

2014年，為了強化各單位、部門在全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略中的主體責任，明確精益管理重點工作，加大協同推進力度，公司堅持市場和問題導向，制定了各層面精益管理年度實施計劃和行動方案。其中，對10位公司領導確立了精益改善課題，與10個直屬部門和科研院所、18個成員單位簽訂了《精益管理責任書》，明確了各單位精益管理重點工作內容，實施體系化推進。將“七位一體”與“TP績效管理”相結合，將不同維度指標“按周分解、按日執(zhí)行、按周總結、按月考核”，分解到車間、部門、班組，每月召開月度經濟運行分析會，總結指標完成情況，對未完成原因進行分析，制定改善對策，實施精益改善。

北重集團從頂層設計入手，堅持戰(zhàn)略引領、問題導向、指標衡量三個基本原則，在“研發(fā)設計、采購、物流、制造、營銷、人才育成、財務”等價值鏈主要環(huán)節(jié)，梳理了公司存在的突出問題，提出了重點改善事項，明確了輸出成果和達成指標，形成企業(yè)年度內系統的《精益管理實施方案》，開展適合企業(yè)自身實際的個性化、差異化的精益管理工作。2014年度《精益管理實施方案》，得到了兵器領導及專家的高度認可和一致好評，并被確立為模板，在兵器各子集團范圍內進行推廣。

實踐 不變前行方向

對中國的制造企業(yè)來說，并不缺乏實施精益生產的理論，缺的往往是持續(xù)的貫徹和執(zhí)行。需要把戰(zhàn)略細化成階段性目標，并且切實的落實下去。而這就需要廣大員工特別是骨干扎扎實實的落實，在執(zhí)行中做到精益求精。

2011年，北重集團通過導入精益化生產、精細化管理合理化建議等科學的管理方法，按照“合理化建議—改善—精益管理”三位一體的模式，做好全員性、全方位、全過程、全閉環(huán)、全效益的“五全”精益管理工作。

公司組織專門人員認真研究精益工作的推進方案，面對工藝種類繁多、機加熱加保障單位并存的具體情況，公司深入分析了發(fā)展現狀和優(yōu)劣勢，多次展開專題會進行研討。董事長明確指出，要結合自身實際，走具有北方重工特色的精益工作之路。2011年3月，公司制定了《精益工作總體規(guī)劃及推進方案》，并與咨詢機構協商確定了精益工作推進日程表，把各項具體工作量化分解到每一天。

公司確定了精益工作試點單位，涵蓋機加、熱加、保障創(chuàng)收不同類型單位，為下一步探索精益推進模式，總結經驗，全面鋪開，積累了寶貴經驗，奠定了良好基礎。2011年7月，隨著認識的不斷深入，公司在總結前一段總體推進工作的基礎上，按照“總體規(guī)劃、分步實施”的原則，重新修訂完善了《精益工作總體規(guī)劃及推進方案》，同時制定了《2011年下半年精益工作推進計劃》，確定了精益改善目標。

4年間，各單位結合實際深入推進精益改善與管理：

—現場“5S”管理，積極提倡“現時、現地、現物”精神，樹立“一切改善從現場開始”的精益理念。公司探索實施標準化、可視化、便利化作業(yè)，建立了物流規(guī)則，減少浪費，使得現場作業(yè)更加順暢、有序、高效、安全。

—全面推進TPM活動，建立健全區(qū)域TPM管理責任制。以設備“4S”活動為突破口，大力推行自主保全活動，樹立69個典型示范機臺，全面推行設備自主保全。2013年，公司建立了“數控機床集中監(jiān)控系統”，完成了108臺設備的DNC聯網和20臺關鍵設備運行數據的采集監(jiān)控，實現自動記錄數據并生成效率報表，為設備管理提供了數據支撐。

—在總裝車間、部件焊接車間推行“節(jié)拍式、流線化”總裝拉動式生產模式，改變傳統的物流供給方式和配送制度，按照裝配工序進行準時化配套。根據ERP導出的產出計劃，按經濟批量組織投入，充分核算每個工序的人員、設備能力，嚴格落實生產作業(yè)周計劃、日計劃管控，推行準時化和均衡化生產，2013年物料準時供應率提高到了97.88%，廠內軍品配套提前3個月完成。

—廣泛開展人機作業(yè)研究，兼顧合理性和經濟性。機加單位通過運用“時間測算表”、“人員作業(yè)平衡圖”等工具開展人機作業(yè)和標準作業(yè)研究，對裝配作業(yè)流程以及相關車間的設備和局部生產線進行了調整，在數控車單元實行“一人雙機”作業(yè)，人員效率提高70%。

熱加單位在優(yōu)化煉鋼、鍛造作業(yè)時間標準化的基礎上，對精煉、注錠等工序制定了工序作業(yè)標準化。2014年，1—10月份噸鋼綜合能耗1571元，同比降低20.2%。通過開展廢品再利用、減少委外費用、節(jié)約修理費、節(jié)約大型工裝費等精益改善工作，截止到10月末，共實現節(jié)創(chuàng)3066萬元。

—開展物流集中配送，降低公司物流成本。公司持續(xù)推行并不斷完善廠內物流集中運轉精細化管理，在各個生產區(qū)域合理設置貨站，由儲運公司配備專人將物料集中運轉到熱、表處理車間和相關單位，有效降低了運輸成本和人工成本，全年節(jié)創(chuàng)500萬元。

推進 確保謀劃落地

老子曰：“天下難事必做于易，天下大事必做于細。”精益工作就好比燒白開水，99℃就是99℃，假如不再連續(xù)不斷加溫，是永遠不可能變成滾熱的白開水的。只有燒好每一個等閑的1℃，在細節(jié)上精益求精、持續(xù)改善，企業(yè)發(fā)展才真正達到沸騰的效果。

積極推進信息化建設，工作效率有效提升。公司積極推進精益管理與信息化建設有效融合，一是實現了ERP系統與生產和物料需求計劃的對接，達到生產計劃到周到日到機臺，為生產運營基礎數據的收集、統計、分析、處理搭建平臺；二是建立北重集團物資庫存資源查詢平臺，對庫存物資和出入庫情況進行實時管控；三是建立勞動定額管理信息系統，通過采集生產現場數據，重新制定了13個工種337項相關定額標準，為實施精益管理提供了有力支撐；四是建立動力能源信息化監(jiān)控系統，實現了對全廠能源系統主要站房無人值守信息化監(jiān)控，具備自我完善功能。2014年1—10月通過節(jié)能減排實現節(jié)創(chuàng)1172,45萬元，工業(yè)增加值綜合能耗同比降低32.75%。

實施項目管理，提高管理效率。2013年，公司對所有精益改善項目實施項目管理，對重點改善項目進行評審論證，組織立項，論證通過后下達改善計劃，對立項后重點改善項目組織各相關單位及部門分類實施。對改善項目實施后的常態(tài)運行情況進行跟蹤管理，協調有關部門制定標準化制度文件，制定作業(yè)標準，固化改善成果。確立精益改善項目134項，其中體現經濟效益的節(jié)創(chuàng)項目共100項，體現管理效益的專題項目共34項。經過各單位與部門的通力合作，截至年底，共計實現精益改善節(jié)創(chuàng)1.2億元。2014年，公司圍繞全價值鏈各環(huán)節(jié)上的重點改善任務實施項目管理，截止到10月底，共確立精益改善項目93項，其中職能部門10項，科研院所17項，成員單位66項，共計實現精益改善節(jié)創(chuàng)8075萬元。均以甘特圖的形式制定了行動方案，并在精益管理部辦公室實施項目過程目視化管理，每月對項目的完成情況進行跟蹤、稽查、考核，確保了每一個項目取得預期效果。

持續(xù)改善，從“微”處創(chuàng)新。2011年，公司制定下發(fā)了《合理化建議活動管理辦法》和《合理化建議活動實施方案》，明確了工作流程和激勵措施，開展了“點題征集”和“承諾改善”活動。2013年，自行開發(fā)合理化建議管理系統，實現了合理化建議由手工操作到信息化管理的飛躍。截至2014年，共計提出合理化建議160360條，采納142379條，實施完成123842條，實現節(jié)創(chuàng)價值1.95億元。

改善 必從細處著手

301車間掘進機裝配線，通過開展人機效率平衡、物流優(yōu)化、ECRS工藝優(yōu)化等工具，建成了節(jié)拍式流線化裝配線，效率提升顯著。

506車間6S管理成果顯著。

“精益道場”培養(yǎng)中高層管理者建立精益的思維和習慣，加深對精益生產的理解。

ERP系統的運用是精益管理與信息化建設最有效的融合。

合理化建議活動，讓創(chuàng)新改善的種子遍地開花。