如果您聽說過一些關(guān)于精益工具和原則的傳言，那么您并不孤單。精益工具早在 1900 年代就在美國開始使用，當(dāng)時亨利福特使用精益方法創(chuàng)建 T 型裝配線。精益方法在美國以外也有廣泛的遺產(chǎn)，豐田等公司在整個 1930 年代在精益工具的應(yīng)用方面取得了相當(dāng)大的突破。
例如，除了率先正確實施精益工具 Just-In-Time 之外，豐田還以創(chuàng)建自己的精益生產(chǎn)系統(tǒng)而聞名。在本文中，我們將探討精益工具是什么，并討論您將在精益六西格碼中遇到的七個常見工具的應(yīng)用程序。
什么是精益工具？
浪費的日語單詞是 muda，被定義為“無用”。精益工具旨在減少組織中的浪費并改進質(zhì)量控制。換句話說，精益工具試圖消除沒有價值的流程。
精益工具被用于許多行業(yè)——從制造到工程再到金融——而且組織經(jīng)常將它們與六西格碼方法結(jié)合使用。盡管這兩個框架之間存在一些差異，但精益和六西格碼背后的基本理念非常好地相互補充：精益工具旨在消除寶貴的流程，而六西格碼則側(cè)重于減少流程中的變化。當(dāng)一起使用時，兩者被稱為精益六西格碼，這是一個減少和管理組織中不同類型浪費的過程。
盡管有幾種不同類型的精益工具，但本文將重點介紹其中的七種，以及如何應(yīng)用它們。
| 精益工具 | 概括 |
|---|---|
| 瓶頸分析 | 查看工作流的結(jié)構(gòu)化方式 |
| 準(zhǔn)時制 (JIT) | 按需生產(chǎn)系統(tǒng) |
| 價值流圖 | 分析和優(yōu)化流程 |
| 整體設(shè)備效率 (OEE) | 生產(chǎn)時間的測量 |
| 計劃-執(zhí)行-檢查-行動 (PDCA) | 管理變更的方法 |
| 錯誤改正 | 基于預(yù)防的分析工具 |
| 根本原因分析 (RCA) | 獲取問題基礎(chǔ)的方法 |
精益工具及其應(yīng)用
瓶頸分析
您的項目有多少次在開發(fā)和交付之間陷入困境？瓶頸分析是一種結(jié)構(gòu)化的方式，用于查看開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的過程和工作流。瓶頸分析還用于通過識別和解決運營和流程挑戰(zhàn)來解決當(dāng)前和未來的問題。
應(yīng)用
利用精益實踐發(fā)現(xiàn)并糾正瓶頸可以節(jié)省公司的時間、精力和金錢。根據(jù)瓶頸的類型，您可以采取多種措施來解決它。例如，低效流程造成的瓶頸可以通過簡化和改進這些流程來解決；如果反而是資源不足造成的，你可能需要雇傭更多的人或購買技術(shù)，讓你現(xiàn)有的資源走得更遠(yuǎn)。
準(zhǔn)時制 (JIT)
準(zhǔn)時制制造是一種按需系統(tǒng)，允許制造商僅在客戶要求產(chǎn)品后才開始生產(chǎn)。這意味著公司不必囤積不必要的庫存，從而降低了某些組件或產(chǎn)品在存儲時積壓或損壞的風(fēng)險。
應(yīng)用
使用精益原則的專業(yè)人員如果他們的業(yè)務(wù)能夠按需工作并且可以最大限度地降低僅在需要時攜帶庫存的風(fēng)險，則應(yīng)考慮 JIT。JIT 可以成為管理庫存的有效框架，但如果供應(yīng)鏈出現(xiàn)故障，它也會使?jié)M足客戶需求變得更加困難。
例如，自助出版部門經(jīng)常使用這種模式，只按訂單印刷書籍。媒體產(chǎn)品的數(shù)字發(fā)行也有助于最大限度地減少與多余材料相關(guān)的成本。
制造業(yè)等行業(yè)的組織應(yīng)仔細(xì)評估其供應(yīng)鏈，并在實施 JIT 時盡量減少中斷的可能性。例如，如果關(guān)鍵供應(yīng)商不得不暫停運營，那么制定備用計劃以確保仍可開發(fā)最終產(chǎn)品非常重要。
價值流圖
價值流圖是一種從精益制造發(fā)展而來的技術(shù)。組織使用它來創(chuàng)建交付產(chǎn)品或服務(wù)所需的所有組件的可視化指南，目的是分析和優(yōu)化整個流程。
價值流圖用于各種行業(yè)，包括制造、金融和醫(yī)療保健。該原則采用所有必要的人員、流程、信息和庫存，并將它們顯示在流程圖中，以便獲得業(yè)務(wù)概覽。
應(yīng)用
價值流圖可以通過以下方法應(yīng)用于您的組織：
- 鼓勵流程的持續(xù)改進
- 在組織內(nèi)實現(xiàn)文化變革
- 促進清晰的協(xié)作和溝通
整體設(shè)備效率 (OEE)
整體設(shè)備效率（或 OEE）衡量計劃的生產(chǎn)時間實際有多少。例如，假設(shè)您計劃在一個項目上工作一個小時，但隨后花費 20 分鐘的時間接聽客戶電話，這意味著您的 OEE 約為 67%（實際生產(chǎn)時間的 40 分鐘除以 60 分鐘計劃生產(chǎn)時間）。
在制造方面，OEE 考慮生產(chǎn)的“好零件”的百分比（“好零件”是指符合特定公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的零件）。在上面的示例中，如果您的項目有構(gòu)造不佳的部件，則這些部件將不計入“良好部件”或整體 OEE 分?jǐn)?shù)。
可以通過將以下三個因素相乘來計算整體設(shè)備效率：
- 可用性
- 表現(xiàn)
- 質(zhì)量
這三個因素定義如下：
- 可用性 = 運行時間除以總計劃生產(chǎn)時間
- 性能 =（理想周期時間乘以總計數(shù)）除以運行時間
- 質(zhì)量 = 好計數(shù)除以總計數(shù)
應(yīng)用
公司應(yīng)用 OEE 以提高生產(chǎn)效率，并通過建立準(zhǔn)確的性能基線有效且高效地運行，同時仍保持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這種效率為公司節(jié)省了金錢和時間。
計劃-執(zhí)行-檢查-行動 (PDCA)
Plan-Do-Check-Act 是一種用于管理變更的科學(xué)方法，也稱為戴明循環(huán)。它由 W Edwards Deming 博士在 1950 年代開發(fā)。PDCA循環(huán)包括四個部分：
- 計劃——識別需要改進的機會或流程。
- 做 - 創(chuàng)建一個小測試。
- 檢查——分析測試結(jié)果。
- 行動——根據(jù)這些結(jié)果向前推進。
錯誤改正
防錯（也稱為防錯）是一種基于預(yù)防理念的常見過程分析工具。poka-yoke 專注于確保在任何流程到位之前存在正確的條件。此步驟減少了出現(xiàn)缺陷和人為錯誤的可能性。
應(yīng)用
公司可以采取幾個步驟來成功實施根本原因分析：
- 認(rèn)識到您要解決的問題。
- 詳細(xì)了解問題持續(xù)了多長時間，以及它具體如何影響您的流程/業(yè)務(wù)。
- 收集有關(guān)問題的數(shù)據(jù)，并嘗試找出盡可能多的潛在原因。
- 獲得數(shù)據(jù)后，確定問題的根源是什么。
- 決定如何減少問題再次發(fā)生的機會。
